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 什么样的人能够成为管理者？他们的思考力和吸引力在人群中很容易被识别出。

电影《一代宗师》里说：“习武之人有三个境界：见自己，见天地，见众生”。作为企业的管理者，虽不说有“见众生”这样的格局，但也必须阔大而辽远，具备长远的眼光，拥有丰富的管理经验，管理者本身足够硬，才能具有说服力。

管理者要运用人的长处，面临的 关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实，证明了格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不求其人是个“完人”。

有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

尽管公司有健全的监管机制与决策体系，管理者仍需在重要时刻做出关键决策。在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

斯隆先生1922年出任通用汽车公司总裁，设计和构建了一个举世无双的大企业。他做出了一项令人难忘的大决策——使通用公司采取分权组织制度，斯隆先生看清了问题的根本，认为这并不是因为合并才发生的过渡期间的问题，而是一个大型企业常见的问题。他认为一个大型企业，需要有一个统一方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的业务经理，他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。斯隆先生看到了这些需要，其实何止是当时的通用汽车公司有此需要，随着公司的逐渐老化，任何一家有赖发展主管才干的公司，又何尝不有此需要。

彼得·德鲁克曾提出过管理的五大要素：

①要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

②要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

③仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

④决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

⑤在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

我们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。我们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，我们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

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